istock-841780786.png
7. 9. 2017
heliosadministrator
487 0

Když manažeři pláčou aneb jak nezničit implementací ERP systému svoji firmu

Možná jste už slyšeli o nějaké firmě, ve které implementace podnikového systému neskončila úplně nejlépe. Vedení se pak ocitlo v nezáviděníhodné situaci, kdy řešilo jednak onen problém s ERP systémem, jednak to, že firma ztratila spoustu času, jejž mohla využít ke svému růstu, a také nespokojenost klíčových zaměstnanců. Na co si dát největší pozor?

Top management by měl být jednotný

Zejména ve větších firmách může být (re)implementace podnikového informačního systému vyvrcholením jakési méně či více viditelné interní bitvy o moc a vliv. Je přitom jedno, zda tato bitva probíhá mezi jednotlivými divizemi, nebo třeba mezi obchodním a finančním ředitelem. Důležité je, jak se může promítnout do samotné implementace systému. Obvykle to bývá odlišnými zadáními pro dodavatele, která se ještě v průběhu implementace mění. Tím se celá implementace může neúměrně prodražit i prodloužit, což pak zejména ve finančním oddělení, jež obvykle trvá na vedení jednoho fiskálního roku v jednom systému, může způsobit značné komplikace.

Jak tomu předejít? Generální ředitel by měl dostatečně zmapovat situaci ohledně interních bojů a pověřit vedením implementačního týmu někoho „třetího“, kdo není zainteresován ani v jednom z bojujících táborů. Někdy si firmy dokonce najmou i externího projektového manažera, který jejich interní tým pak vede. Zásadní jsou v této oblasti každopádně komunikační dovednosti.

Komunikovat, komunikovat, komunikovat

Bez komunikace žádná implementace ani jakýkoliv jiný projekt nemůžou dopadnout dobře. Komunikace je základ. Uvnitř týmu na straně firmy i dodavatele, mezi týmy navzájem, mezi vedením a zaměstnanci firmy, prostě všude. To pro vás asi není žádná novinka. Co se však občas při implementacích podcení a následně to vede k problémům, je „tón“ této komunikace. Čím direktivnější a ostřejší je, tím více eliminuje případné dotazy, které však mohou být pro úspěch projektu klíčové.

Proto je vhodné před samotným začátkem implementace nového ERP systému aspoň mezi klíčovými uživateli a vedením „pročistit vzduch“ či pro tento projekt nastavit trochu jinou formu komunikace. Otázky typu „A proč?“ jsou totiž při analýze procesů a jejich následné optimalizaci naprosto zásadní. Bez „šťouravých“ dotazů ke změně paradigmatu ani k revolučnímu posunutí firmy kupředu nikdy nedojde.

Nepřijímejte slepě všechny požadavky zaměstnanců

S požadavky na funkcionalitu nového podnikového informačního systému je to u řady zaměstnanců podobné jako s čerpáním zbývající částky v rozpočtu na konci roku. Když konečně po letech přišla ona možnost si říct, co a jak v systému chci mít, sepíšu nejen to, co opravdu potřebuji, ale pro jistotu i všechno, co by se někdy nějak možná mohlo hodit. Zejména pokud jde o nastavení reportů a OLAP kostek.

Je na vedení firmy a projektovém manažerovi interního týmu, aby se naučili slepě nepřijímat všechny požadavky. V řadě firem jsou proto vyžadována k jednotlivým úpravám systému také detailní zdůvodnění, včetně například očekávaných přínosů. To pak umožňuje vedení posoudit, nakolik má smysl za danou úpravu na míru platit a čekat na ni. Platí přitom, že někdy i drobná úprava může mít výrazné, jasně vyčíslitelné přínosy a jindy poměrně zásadní zásah do systému nemusí přinést firmě zhola nic.

Naučte se řídit očekávání svá i svých zaměstnanců

Posledním důležitým aspektem je řízení očekávání, a to jak u manažerů samotných, tak u klíčových uživatelů a dalších zaměstnanců. Implementace podnikového informačního systému obvykle přichází ve fázi, kdy s tím stávajícím už napříč firmou panuje velká nespokojenost. Ta je však obvykle konkretizovaná do jedné specifické agendy či funkcionality, jež daného zaměstnance štvou nejvíce. Dobrou zprávou je, že často to bývá manuální přepisování a zpracování dat, jež nový systém odstraní. Tou špatnou je, že někdy to může být samotný akt zadávání dat do systému, který se s novým systémem vůbec nijak nezmění. A to může být problém. Každý zaměstnanec totiž ve skrytu duše doufá, že nový systém vyřeší právě jeho „bolístku“.

Situace je navíc o to horší, že velká část benefitů nového systému se projeví až dlouhé měsíce od jeho implementace. Důvodů pro to je hned několik. Zaprvé, nový systém obvykle zpracovává nové typy dat, nad kterými přináší reporty a forecasty. Ty ale budou k něčemu až po nasbírání dostatečného vzorku dat. To platí zejména u Průmyslu 4.0, kde se od základu mění datová báze. Zadruhé, první týdny po spuštění systému „nic nefunguje, jak má“, protože zaměstnanci si musí zvyknout, že v novém systému se některé věci dělají jinak. Zejména pokud došlo zároveň i ke změně některých klíčových procesů. Teprve až si nový způsob práce zautomatizují, dostaví se ony nejčastější přínosy. To však jen za předpokladu, že se vám podařilo motivovat zaměstnance k tomu, aby nový systém správně používali.

Pokud však budete od začátku řídit očekávání manažerů, klíčových uživatelů i dalších zaměstnanců s tím, že přínosy se začnou dostavovat až po pár měsících a že v prvních týdnech po ostrém startu mohou nastat problémy, značně si tím usnadníte nejednu nepříjemnou diskusi.

Napsat komentář





© 2017 Asseco Solutions
Developed by SHERWOOD